… Kaffee mit dem Chef?

Kaffee mit dem Chef

auf einen Kaffee zur Strategie-Entwicklung im Unternehmen … was passiert, wenn der Chef kommt? Ändert sich etwas? Die Frage dahinter: Welche Rolle spielt Macht für den strategischen Dialog im Unternehmen? Verhindert das Reden über die Regeln den Dialog an sich, weil es zu keiner Einigung kommt? Wer macht diese Regeln des „versichernden Rahmens“?

Hier zeigt sich die Verbindung von Dialog und Macht. Anthony Giddens beschreibt Macht nicht nur über Ressourcenzugang, sondern insbesondere auch über die Regeln – zum Ressourcenzugang bzw. -verteilung. Macht wird an den Regeln sichtbar. Allerdings sind die festgeschriebenen Regeln in Unternehmen nicht immer deckungsgleich mit den tatsächlich gelebten, informellen Regeln. Giddens schreibt weiterhin, dass Macht nicht einseitig definiert werden kann, sondern dass dazu immer jemand gehört, der Macht (ab-)gibt und zulässt. Ein stetes Geben und Nehmen, das nach Giddens Struktur im Laufe der Zeit entstehen lässt.

Spontan hätte ich gesagt: das macht der Boss, der Chef legt die Regeln fest. Nur – diese müssten dann auch von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Welche Macht hat der „Hierarch“? Fritz Simon veranschaulicht das anhand von de Maziere: Der Hierarch ist abhängig von seinen Mitarbeitern, muss ihnen vertrauen, dass ihm die relevanten Informationen zugetragen werden. Er kann nicht alles kontrollieren, und gleichzeitig trägt er die Verantwortung.

Auch wenn die formale Macht des Chefs begrenzt ist, an zwei Stellen kann er direkt ansetzen: Erstens kann er Interpretationshilfen geben. Mitarbeiter versuchen die Signale des Chefs zu deuten. Darf man offen sprechen? Oder muss man Sanktionen erwarten? Wer darf sprechen? In seinem Buch „Das Neue und seine Feinde“ beschreibt Gunter Dueck, dass er „immer wieder in unsinnige Interpretationsversuche“ seiner Äußerungen eingegriffen und Erklärungen abgegeben habe, weil seine Mitarbeiter jedes seiner Worte auf die Goldwaage legten (S. 213).

Zweitens kann er neue Kommunikationsformen und -wege gestalten. Im Handelsblatt berichtet Jürgen Fitschen, dass er als Chef der Deutschen Bank in Japan ohne Organigramm gearbeitet hat. So mussten sich die Mitarbeiter diejenigen Kollegen suchen, mit denen sie ihre Aufgaben lösen konnten. Neue Kommunikationswege und Teams entstanden, die Leistungsfähigkeit wurde verbessert.

Es hat sicherlich seinen Grund, dass dieses Experiment auf ein Jahr begrenzt wurde – formale Hierarchie birgt doch einige Vorteile in Bezug auf Konfliktlösung und Geschwindigkeit. Oder würden Sie sich wünschen, dass die Feuerwehr erst in Dialog geht, wie sie das Feuer jetzt löschen soll? Auch für den strategischen Dialog in Unternehmen sind Macht und Hierarchie wichtig – es geht um das zerbrechliche Zusammenspiel von Hierarchie (um den Rahmen zu sichern) und Kommunikation auf Augenhöhe (um sinnvolle, umsetzbare Ergebnisse zu erzielen)…

Angenommen, Sie es gäbe in Ihrem Unternehmen kein Organigramm:

  • Mit wem würden Sie ihr Thema besprechen?
  • Was hindert Sie daran, es jetzt zu tun?

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